27.10.2014

Kun keskiverto-organisaatiossa otetaan puheenaiheeksi sosiaalinen intranet, tuntuu yleisenä möykkynä vatsanpohjassa olevan se, että vuorovaikutus intranetissä on jotakin ”feisbuukkaamista” ja hallitsematonta yleistä lörpötystä. Käsitys on aika väärä.

Työyhteisöhän ei alkanut olla yhteisö vasta silloin kun ”enterprise social” keksittiin käsitteenä, vaan keskinäistä vuorovaikutusta työyhteisössä on ollut aina. Nyt intranet-alustojen tekniset välineet ovat tehneet mahdolliseksi siirtää tuota keskinäistä kanssakäymistä digitaaliseen tilaan.

Sosiaalisen intranetin työkaluilla tuetaan monenlaista vuorovaikutusta, josta Facebookista tuttu päivitysten paiskaaminen on hyvin vähäinen osa. Ehkä vatsanväänteet helpottuisivat siitä, että noita vuorovaikutuksen tyyppejä jäsentäisi mielessään, ja analysoisi erikseen kuhunkin tarkoitukseen soveltuvia, hallittavampia työkaluratkaisuja?

Osittain huolenaiheet viestinnän hallitsemattomuudesta ja yleisen kohinan lisääntymisestä ovat ihan perusteltuja: kun intranet on muuntunut yksisuuntaisesta ”ylhäältä alas” -viestintäkanavasta kaksisuuntaiseksi ja moniääniseksi vuorovaikutusympäristöksi, ovat yhteisön viestintämallit ja -sisällöt ihan uudella tavalla julkisesti esillä kaikille. Viestinnän toimintaympäristönä tämä ei kuitenkaan ole ennennäkemätön eikä ”hallitsemattomissa”.

Nämähän ovat entuudestaan ihan tuttuja viestintämalleja organisaatiossa:

  1. Johto viestii alaisille (ja saa palautetta takaisinpäin)
  2. Erityisasiantuntija jakaa tietämystään vähemmän kokeneille
  3. Työntekijä pyytää kollegoiltaan vertaistukea ongelmatilanteessa
  4. Yhteistä asiaa työstävä ryhmä pohdiskelee keskenään

Sosiaalisen intranetin tehokkaat työkalut näihin viestintätilanteisiin ovat valtava mahdollisuus, jos ne saadaan tavoitteellisesti käyttöön. Kyllä niihin sisältyy riskitekijöitäkin, niin kuin viestintään aina sisältyy – lienee tarpeetonta teeskennellä, ettei niin olisi?

 

1. Johdon tiedotteet ja palautekanava

Vanhan mielikuvan mukaisesti ”ylhäältä alas” –viestinnässä johto antaa tietoa, linjauksia, päätöksiä ja sääntöjä alaisille ilmoitusluontoisena viestinä, joka henkilöstön tulee ottaa vastaan pullikoimatta, johdon erehtymättömyyteen luottaen. Jos nämä ilmoitukset nyt avataankin intranetissä avoimelle kommentoinnille, haastamiselle ja kyseenalaistamiselle, on selvää, että johto saattaa menettää kasvonsa ja hallitsematon kapinahenki voi lietsoutua…

Tätä pelkoa pohjustaa entuudestaan tuttu viestintätilanne reaalimaailmasta: erilaiset tiedotustilaisuudet organisaatiouudistuksesta, vuosituloksesta, strategialinjauksista, tulospalkkamalleista tai YT-neuvottelujen käynnistämisestä ovat helposti piinallisia tilaisuuksia, joita johto kammoksuu ja henkilöstö käyttää yleistunnelmansa tuuletuskanavana. Kuka vain voi kysyä ikävän kysymyksen, johon johtaja/esimies ei osaa vastata! Joku voi esittää kommentin, joka paljastaa aukkokohdan suunnitelmissa! Joku saattaa laukaista ilmoille ikävän dissauksen, joka ei edes perustu tosiasioihin!!!

On selvää, että hallittua auktoriteettia hakeva johtaja ei halua ehdoin tahdoin saattaa itseään ja yhteisöään tällaiseen tilanteeseen – sama tilanneko sitten pitäisi viedä läpi kirjallisesti ja julkisesti kaikkien nähtävillä intranetissä?!? Kyllä pitäisi.

Johto ja esimiehet tietävät hyvin, että hälinää, kyseenalaistamista, dissausta ja kommentointia tapahtuu henkilöstön keskuudessa joka tapauksessa – oli johto sitä kuulemassa tai ei. Mikäli intranetin vuorovaikutuskanavat avataan sille, että näitä kommentteja saa julkisesti esittää (omalla nimellään!), ovat mutinan aiheet ainakin läpinäkyvästi johdon nähtävillä, vastattavissa ja hallittavissa. Väärinkäsitykset voidaan korjata, päätöksiä voidaan perustella, erityisiä huolenaiheita voidaan lieventää.

Johdon kannalta digitaalinen vuorovaikutuskanava on sitä paitsi armollisempi: vastauksen ei tarvitse tulla välittömästi eikä henkilöstö näe punehtuvia, hikoilevia kasvoja. Vähintään tästä syystä johdon kannattaa pitää intranetin julkista, läpinäkyvää palautekanavaa tervetulleena asiana, jossa keskustelun seuraaminen sekä mielipideilmaston tarkkailu ja ohjailu on osa hyvää johtamista.

Intranetiin rakennettu tiedotteiden kommentointimahdollisuus antaa johdolle valtavan mahdollisuuden strategian jalkauttamiseen, sääntöjen perusteluun ja väärinkäsitysten ehkäisemiseen – johdon täytyy kuitenkin sitoutua seuraamaan keskustelua ja osallistua siihen aktiivisesti.

Samaa strategisen johtamisen ja palautteenannon linjaa voidaan toteuttaa julkisella työntekijöiden kehumisella, hyvien työsuoritusten ja onnistumisten esiin nostamisella ja kehittämisaloitteiden kuulemisella.

2. Tietämyksen kerryttäminen ja sankariblogit

Kaikissa organisaatioissa lienee tietämyksen solmukohtia: yksittäisiä ihmisiä, jotka kokemuksensa, kompetenssinsa ja aktiivisuutensa vuoksi tietävät monesta aiheesta enemmän kuin kukaan muu. Nämä sankariasiantuntijat eli gurut ovat niitä, joilta kysytään, jotka halutaan mukaan kokoukseen, joita pyydetään esiintymään tilaisuuksissa ja esittelemään muille jokin asia.

Kun sosiaalisella intranetillä haetaan ratkaisuja tiedonkulkuun, tietämyksenhallintaan ja visiointiin, kohdistuvat katseet yleensä näihin guruihin: sankariasiantuntijoiden toivotaan jakavan tietoaan, näkemyksiään ja kannanottojaan, jotta nämä visiot jalkautuisivat muidenkin keskuuteen koko organisaation tietotason kohottamiseksi. Viestinnän keinona on tällöin useimmiten bloggaaminen, ”mikroblogit” tai asiantuntija-artikkelit, joita gurujen toivotaan tuottavan intraan. Ongelmana on tietysti se, että gurut ovat tosi kiireisiä: juuri näiltä henkilöiltä, joilta kirjoituksia kaivattaisiin, irtoaa kaikkein vähiten työaikaa juttujen kirjoittamiseen.

Sankariasiantuntijoita pitäisi siis jotenkin kannustaa tiedon jakamiseen ja korviensa välissä olevien ajatustensa kirjaamiseen: tämän pitäisi sisältyä toimenkuvaan ja siitä pitäisi palkita. Mutta minkä palkinnon arvoinen gurun yksittäinen blogaus oikein olisi? Kuinka mitata jaetun tiedon arvoa palkitsemista varten? Ja kuka ansaitsee tällaisen gurun manttelin? Linjaukset ovat vaikeita, ja riskinä on epätasa-arvoisen, suosittujen ”sankarityöntekijöiden” kulttuurin rakentaminen, joka loukkaa henkilöstön oikeustajua ja aiheuttaa helposti närkästystä.

Mikäli päädytään tasapuoliseen ratkaisuun siitä, että kaikkea blogituotantoa ja tiedon jakamista palkitaan, on riskinä tietysti huonolaatuisen höpinän tukeminen. Kaikista organisaatioista tunnemme niitä puhetilaa valtaavia työntekijöitä, jotka ovat ”enämpi innokkaita kuin älykkäitä”, ja jotka epäilemättä innostuisivat pitämään ”mitä ajattelin tänään” –palstaa, jonka hyöty organisaatiolle on kyseenalainen. Työnantajan huoli siitä, maksaako hän tuntipalkkaa mitättömien ajatelmien tuottamisesta ja lukemisesta, on aivan perusteltu, ja kaikkiin organisaatioihin malli ei sovi.

Hiljaisen tiedon näkyväksi saattaminen ja yleisen tietämyksen kerryttäminen voi kuitenkin olla organisaation arvokkainta pääomaa: siihen on siis syytä kannustaa ja kirjoittamisen kynnystä on syytä mataloittaa. Kun tähän annetaan tilaa intranetissä, sille on myös järkevää sopia pelisäännöt: kuka kirjoittaa ja mistä aiheesta, mihin sillä pyritään, paljonko siihen allokoidaan työaikaa ja miten kirjoittelua hallinnoidaan.

Henkilöstö voi esimerkiksi nostaa keskuudestaan esiin ”asiavastaavia”, jotka johtavat ja hallinnoivat tiettyä aihetta koskevaa blogikirjoittelua, mutta kuinka sitten kasvatetaan uusia guruja? Sankariasiantuntijoiden valikoitumiseen on myös tarjolla teknisiä työkaluja, jotka ovat melkoisen raakoja ranking-toimintoja: guru säilyttää asemansa vain jos kyllin moni työntekijä arvioi hänen kirjoituksensa hyödyllisiksi?

3. Vertaistuki

Ei tarvitse olla erityisesti ”tietotyöläinen”, jotta tarvitsee työnsä tekemiseksi vastauksia kollegoiden verkostolta. Videovuokraamossa, ministeriössä, päiväkodissa ja vakuutusmyynnissä on yhtä lailla työntekijöitä, joiden huulille nousee päivittäin kysymys: ”Hei onksmeillä koskaan tehty…”, ”Onkskukaan koskaan törmänny sellaiseen…”, ”Mitä tehdään sellaisessa tilanteessa, kun…”, ”Mihin mä laittaisin tämän tiedon siitä, että…”.

Kysymys pitää voida esittää, vaikka ei tietäisi, kuka siihen osaa vastata. Kenen tahansa pitää voida kysyä, ja vastauksia pitää antaa niiden, jotka ovat sopivasti paikalla ja tietävät jonkinlaisen vastauksen. Tällaiseen kysymiseen ja vastaamiseen intranetin vuorovaikutuskanavat ovat ihanteellinen, hyödyllinen, työtä tehostava ja säästöjä tuottava fantastinen mahdollisuus, jossa kaikki voittavat. Ja annetuista vastauksista jää kirjallinen jälki: tehokasta, tuottavaa ja uudelleenkäytettävää!

Kysymysten pitää nousta näyttävästi esille, jotta sopiva vastaaja pystyy bongaamaan kysymyksen – ihannepaikka tälle vuorovaikutusvirralle on suorastaan intranetin etusivu. Mutta missä vaiheessa kaikki esitetyt kysymykset alkavat häiritä henkilöstön työntekoa? Kysymysten esittämisen virta on tietysti aivan erilainen 50 hengen organisaatiossa kuin vaikkapa 500 tai viiden tuhannen ihmisen työyhteisössä.

Jotta kysymykset olisivat näyttävästi esillä, mutta eivät tuota liikaa hälyä, tulee tälle vertaistuellekin löytää konsepti: sopiva ryhmittely, teemoitus tai jäsentely kysymysten aiheille, sekä johdonmukaiset paikat, joissa kysymyksiä etsitään. Ja vertaistuelle pitää löytää siihen soveltuva, matalan kynnyksen ”mikrobloggauksen” työkalu. Hallinnan vaikeus ei saisi olla syy hyvän käytännön torjumiselle.

4. Rajatun ryhmän keskustelu

Se lienee jo arkikäytäntö, että työryhmä tai tiimi, joka vuorovaikuttaa keskenään muutoinkin tietyn teeman, projektin tai tavoitteen puitteissa, juttelee myös kirjallisesti intranetin ryhmätyötilassa.

Tällainen vuorovaikutus rinnastuu suoraan kokouksiin, joita käydään fyysisesti, puhelimitse tai etänä tietyn valikoidun porukan kesken. Ehkä tämän kokousrinnastuksen vuoksi edelleen arastellaan ryhmätyötilojen avoimuutta kaikille: sehän on vähän sama kuin kokoushuoneen ovi olisi auki, ja kuka tahansa voisi kävellä sisään kuuntelemaan ja kommentoimaan?

Miksi ei voisi? Eikö organisaatioissa ole loppujen lopuksi aika vähän kokouksia, joissa käsitellään niin salaisia asioita, etteivät muut työntekijät saisi niitä kuulla? Intranetin työkaluilla pitää voida sulkea jotkin työtilat rajatulle ryhmälle, mutta avoimuus on oivallinen periaate.

Jos huolenaiheena on se, että joku häirikkö tulee mukaan sotkemaan tavoitteellisen tiimin työskentelyä, on tämä huoli todennäköisesti aivan turha. Todellisuudessa henkilöstöllä on hyvin vähän aikaa, mahdollisuuksia ja kiinnostusta käydä väijymässä kaikkia talossa käytyjä keskusteluja. Sen sijaan sille tyypille, joka aidosti haluaa tietää, mitä projektissa tai tiimissä tapahtuu, on seurattava, avoin työtila tehokas tietolähde.

 

Ovatko riskit suurempia kuin odotettavat hyödyt?

Ilman muuta sosiaalisen intranetin tarjoamat avoimet vuorovaikutusfoorumit luovat uudenlaisia riskitekijöitä organisaation viestintäilmastoon:

  • Kyllä tulehtuneesta ilmapiiristä saattaa nousta ikäviä näkökulmia yleistunnelmaa myrkyttämään.
  • Kyllä, työntekijöiden työaikaa saattaa palaa turhan paljon sellaiseen kirjoitteluun tai keskustelun seuraamiseen, joka ei ole täydellisen tarkoituksenmukaista työajan käyttöä.
  • Kyllä henkilöstölle voi tulla hengästynyt olo kaikista niistä tulvivista informaatiovirroista, joita pitäisi seurata.
  • Ja kyllä, esitetyistä kannanotoista ja näkemyksistä tulee helposti löysempiä, vähemmän valmisteltuja ja pikaisesti paiskattuja eli laadultaan huonompia.

Pahimmat pelot kuitenkin toteutuvat hyvin harvoin. Kun kommenteista jää kirjallinen jälki, ihmiset tyypillisesti suodattavat sanomisiaan ja haluavat esiintyä edukseen: häiriköinti sosiaalisessa intranetissä on harvinaisempaa kuin kokoushuoneissa. Ihmisillä on halu rakentaa yhdessä positiivista ilmapiiriä – mitä enemmän työntekijöille osoitetaan luottamusta, sitä enemmän he todennäköisimmin ponnistelevat ollakseen sen arvoisia.

Ja yhteisö myös kontrolloi toisiaan: yhden turhautuneen äkkipikainen möläytys saa nopeasti kollegoilta kommentit, joissa sopimaton häiriköinti pistetään mittasuhteisiin. Eikö olisi kuitenkin parempi saada soraäänet esille avoimesti käsiteltäviksi kuin saada niitä lakaistua maton alle?

Yleinen vuorovaikutuskulttuurimme on kulkemassa avoimeen, globaaliin, yksilölähtöiseen, ”hallitsemattomaan” suuntaan. Sosiaalisesta mediasta opittuja matalan kynnyksen osallistumistapoja odotetaan vääjäämättä myös työpaikkojen viestintäkulttuurilta – työnantajalta alkaa olla melko vahva viesti se, jos tätä ei hyväksytä.

Sosiaalisen intranetin työkalut tullaan siis todennäköisesti joka tapauksessa käyttöönottamaan ennemmin tai myöhemmin. Vastustamisen sijaan parempaa lievitystä huolien aiheuttamalla vatsahaavalle on varmasti riskien ennaltaehkäisy, hyvämeininkisen viestintäkulttuurin rakentaminen ja sosiaalisen intranetin työkalujen tavoitteiden tarkentaminen.

Palkinnoksi olisi tarjolla parempaa johtamista, läpinäkyvää viestintäkulttuuria, sujuvaa tiedonkulkua, tietämyksen hallintaa, henkilöstön tasapuolista osallistamista ja työhyvinvointia!

Syötä sähköpostiosoitteesi, niin voit seurata tätä blogia ja saat ilmoituksia uusista julkaisuista sähköpostitse.